Als je gespreksleider bent tijdens een spiegelbijeenkomst, is de kans groot dat je ook betrokken bent bij het na-traject. Je bespreekt dan de feedback die tijdens de spiegelbijeenkomst is opgehaald met de professionals die als toehoorder aanwezig waren en onderzoekt samen met hen met welke feedback zij aan de slag gaan.
Hierbij zijn twee zaken van belang:
- de invloed van de professionals op de werkwijze van de organisatie
- de impact van de feedback
Van laaghangend fruit tot de plekken der moeite
In onderstaande grafiek zie je dat het relatief makkelijk is om aan de slag te gaan met feedback die betrekking heeft op regels én met een team dat veel invloed heeft: dit laaghangende fruit laat zich makkelijk plukken.
Helemaal aan de andere kant van de lijn vind je de zogenaamde ‘plekken der moeite’. Hier gaat het om feedback die betrekking heeft op de principes van de organisatie waarin de professionals weinig invloed hebben op de gang van zaken.
Voorbeelden
We lichten bovenstaande toe aan de hand van enkele voorbeelden.
- De bezoekers van een GGZ-instelling vinden dat de lectuur die in de wachtkamer ligt niet voldoende divers is. Dit is een voorbeeld van feedback die gemakkelijk op te volgen is.
- De tekst in een folder voor patiënten over een bepaalde behandeling in het ziekenhuis is onduidelijk omdat er te veel jargon in voorkomt. Het is relatief eenvoudig om dit aan te passen. Wel moeten de folders opnieuw worden gedrukt.
- Iets lastiger wordt het met feedback van bewoners van een verzorgingshuis die betrekking heeft op de oubollige inrichting van de gemeenschappelijke ruimte. Om de ruimte op te frissen en opnieuw in te richten is er budget nog en daarmee waarschijnlijk toestemming vanuit de directie.
- Nog ingewikkelder wordt het als de feedback gaat over de werkwijze van de professionals. Bijvoorbeeld: de jongeren van een woongroep van een zorginstelling geven aan dat ze graag willen dat de gemeenschappelijke ruimte de hele dag toegankelijk is, in plaats van alleen tussen 16.00 en 20.00. De professionals kunnen zich daar wel in vinden, maar de bezetting staat dat niet toe: om toezicht te kunnen houden op de jongeren moet er -als de huiskamer open is- een professional aanwezig zijn. Dat kan alleen als er twee professionals dienst hebben en dat is alleen van 16.00 tot 20.00 het geval. Als het team zelf geen zeggenschap heeft over de bezetting, moet er waarschijnlijk veel moeite worden gedaan om op een hoger niveau toestemming te krijgen om de bezetting anders in te delen.
- Tot slot een voorbeeld van feedback die als het ware betrekking heeft op het DNA van de organisatie.
Ouders die worden begeleid vanwege een complexe echtscheiding moeten steeds samen op de gesprekken verschijnen. De organisatie kiest voor deze werkwijze omdat ze vindt dat ouders ten allen tijden samen verantwoordelijk blijven voor hun kinderen én dat dit bijdraagt aan het welzijn van de kinderen. Veel ouders willen af van deze voorwaarde: hun ex-partner komt steeds niet opdagen waardoor -in hun ogen- de voortgang stagneert.
Om met deze feedback aan de slag te gaan moeten de professionals bereid zijn om een belangrijk principe van hun werkwijze onder de loep te nemen. Een principe dat voor hen waarschijnlijk volkomen vanzelfsprekend is. Het zal voor de professionals dan ook niet eenvoudig zijn om dit met een open blik te onderzoeken.
Tips voor de gespreksleider
Bij het bespreken van de feedback die is opgehaald tijdens een spiegelbijeenkomst is het zinvol om je als gespreksleider bewust te zijn van het type feedback. Het laaghangend fruit roept minder weerstand op dan feedback die de principes van de organisatie ter discussie stelt. Wees hierop voorbereid en pas je werkwijze erop aan. Het laaghangende fruit is snel geplukt, maar een bezoek aan de plekken der moeite vraagt tijd en tact.
Daarnaast is het zinvol om bij de voorbereiding van de nabespreking stil te staan bij de vraag hoeveel invloed de groep professionals heeft op de regels en afspraken van de organisatie. Een team dat onderdeel uitmaakt van een grote organisatie, heeft vaak weinig invloed op de regels die vanuit de top de van de organisatie worden opgelegd. Als veel feedback betrekking heeft op deze regels kan bij de professionals een gevoel van machteloosheid ontstaan. Je kunt er dan als gespreksleider voor kiezen om bij de bespreking ook een manager/bestuurder uit te nodigen.